novembre 1, 2024 à 16:00
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Consœurs et confrères,
Nous reconnaissons que les membres sont contrariés et mécontents de la convention collective de 10 ans et de l’incapacité globale de remédier notamment à la hausse du coût de la vie et aux salaires moins qu’intéressants, et que cette frustration les a amenés à chercher une autre représentation syndicale. Nous reconnaissons également que bon nombre de nos membres actuels ne travaillaient pas dans cette entreprise en 2015 et aimerions donc nous assurer que tout le monde comprend ce que vivaient les membres, votre comité de négociation et Unifor à l’époque et la façon dont nous en sommes venus à une entente de 10 ans.
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JANVIER 2015
En janvier 2015, l’entreprise a envoyé une communication aux employés pour les informer qu’elle avait proposé un nouvel accord d’achat de capacité (AAC) avec Air Canada qui prolongeait notre AAC actuel de 5 ans, soit jusqu’en 2025. Cet accord a été présenté aux pilotes en vue de sa ratification dans le cadre de leur convention collective respective. Il a été mentionné qu’il existait un accord potentiel de mobilité des pilotes qui permettrait de transférer les pilotes de Jazz à Air Canada, entraînant une réduction significative des coûts.
En outre, des modifications ont été apportées à la structure des honoraires dans l’AAC, passant d’un système de majoration des coûts à une structure de rémunération à honoraires fixes. La flotte de 34 appareils Dash 8-100 et CRJ-200 a été remplacée par 23 appareils Q400. La transition vers des appareils à plus grande capacité entraînerait une réduction de la flotte de Jazz, qui passerait de 122 à 101 appareils d’ici 2000, puis à 86 d’ici 2025, quoique la perte de capacité totale en sièges serait beaucoup moins importante. Certains pourraient penser que les deux façons de voir les choses reviennent au même et qu’il n’y aurait aucun impact sur la maintenance, mais une réduction du nombre d’avions et une augmentation de leur taille signifient généralement des étapes de vol plus longues, moins de rotations par jour et moins de maintenance globale en raison du nombre moins élevé d’avions.
Le 2 février 2015, après la ratification par le groupe de pilotes de Jazz, l’entreprise a envoyé une nouvelle communication aux employés au sujet du nouvel accord commercial avec Air Canada. C’est dans cette communication que nous avons appris que Chorus Aviation prévoyait créer un nouveau transporteur aérien pour exploiter nos avions classiques Dash 8 et qu’il y aurait deux AAC distincts. L’un serait conclu entre Jazz et Air Canada et l’autre entre la nouvelle filiale de Chorus à venir et Air Canada.
Comme toutes les unités de travail, les pilotes ont signé un protocole d’entente et le libellé détaillé de la convention collective devait suivre. Nous avons fini par trouver une copie du protocole d’entente et en avons appris davantage sur son contenu. Il s’agissait essentiellement d’une entente de 11 ans prévoyant des échelles salariales plus étendues (20 ans) pour les nouveaux pilotes et un gel des mouvements de personnel. Les nouveaux pilotes ne bénéficiaient plus d’un régime de retraite à prestations déterminées. Des options de retraite anticipée ont été proposées aux pilotes de plus de 50 ans et un accord de transition a été conclu pour transférer 625 pilotes de Jazz à Air Canada. Toutes ces mesures ont entraîné le retrait des pilotes les mieux payés et permis à l’entreprise de recruter de nouveaux pilotes à des taux de rémunération inférieurs. Le nombre d’heures de vol par pilote a augmenté et la flotte a été réduite, tout comme le nombre total de vols. D’après les discussions ultérieures avec l’entreprise, le nombre total de pilotes devait passer de 1 200 à 1 000 au cours de la période considérée et, d’ici 2021, il ne devait rester que 200 pilotes dans le régime de retraite à prestations déterminées.
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UN PAYSAGE EN ÉVOLUTION
Après la ratification de la convention collective des pilotes, l’entreprise a commencé à négocier avec les autres syndicats et il était clair qu’elle cherchait à faire des concessions et à réduire les coûts.
Notre comité de négociation était alors composé d’un membre de chaque base principale (YHZ, YYZ, YUL, YYC, YVR) et d’un membre de niveau technique 2 parmi l’ensemble des membres. Une présidente ou un président était choisi parmi ces personnes. Aussi, une personne représentant le bureau national d’Unifor (qui était à l’époque à la tête du secteur des transports d’Unifor) et une autre occupant le poste de président ou d’adjoint de notre section locale 2002 devaient être présentes.
L’entreprise a convoqué une réunion en avril 2015 et, bien que notre convention collective n’ait été ouverte à la négociation que plus tard dans l’année, proposé une négociation fondée sur les intérêts, une approche visant à obtenir des gains mutuels pour l’employeur et ses employés. L’entreprise nous a informés que Chorus Aviation créait un autre transporteur aérien, appelé « Classic Airline », pour exploiter les avions Dash 8 100/300, et qu’elle ne considérait pas cette activité comme faisant partie de notre travail dévolu. Elle a indiqué qu’il s’agissait essentiellement d’un élément imposé par Air Canada qui, pour continuer d’exploiter les avions classiques, ainsi que la structure révisée des redevances de l’AAC, devait réduire ses coûts. L’entreprise prévoyait mettre ce plan en place avant la fin de l’année et, par conséquent, si nous ne voulions ou ne pouvions pas parvenir à un accord qui inclurait ce travail dans nos tâches, nous allions devoir faire face à des mises à pied massives. Le programme consistait à séparer les unités de négociation (maintenance en ligne, maintenance lourde et ateliers) en conventions collectives distinctes. Jazz avait également l’intention de réduire le nombre total d’employés au fur et à mesure que la flotte diminuait, en éliminant les employés ayant le plus d’ancienneté et en les remplaçant par de nouveaux employés qui auraient naturellement moins de vacances et des salaires plus bas. L’entreprise voulait également des échelles salariales plus longues et la suppression de la progression automatique vers les échelles de certification et, bien sûr, une convention collective de 10 ans jusqu’en 2025 pour s’harmoniser avec l’AAC. Comme vous pouvez l’imaginer, ce message a été difficile à digérer pour vos représentants syndicaux.
Nous avons immédiatement communiqué avec le bureau national d’Unifor et son Service juridique afin de mieux comprendre notre position quant au travail dévolu. Il était clair que le travail sur les avions classiques de Jazz faisait partie de nos tâches, mais nous devions mieux comprendre l’aspect juridique de la création par Chorus Aviation d’une nouvelle division ou compagnie aérienne et, ultimement, la probabilité qu’un grief ou une plainte auprès du Conseil canadien des relations industrielles aboutisse à cet effet, ainsi que la durée de la procédure.
Comme certains d’entre nous détenaient des actions de Chorus, nous avions accès aux informations fournies aux investisseurs. L’entreprise avait présenté le nouvel AAC aux investisseurs, et avait notamment clairement précisé son intention de créer un nouveau transporteur aérien pour exploiter les avions classiques Dash 8 à moindres coûts.
Le comité de négociation s’est rendu dans toutes les bases principales pour informer les membres de ces développements. Nous avons utilisé des moyens audiovisuels pour que les membres puissent voir ces informations et leur faire comprendre que ce n’était pas seulement le comité de négociation de la direction de Jazz qui disait que l’entreprise allait lancer une nouvelle compagnie aérienne régionale à bas prix, mais que ce sont les dirigeants et le conseil d’administration de Chorus Aviation qui communiquaient cette information aux investisseurs. Ce n’était donc pas du bluff : Chorus avait bien l’intention de mettre en œuvre ces plans de réduction des coûts.
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FORCES INTERNES ET EXTERNES
Air Canada avait également commencé à réduire les coûts de ses activités principales en créant un transporteur à bas prix, Rouge (en 2012). En 2013, Air Canada a également commencé à transférer ses appareils Embraer E175 à Sky Regional Airlines. En décembre de la même année, l’entreprise a également annoncé qu’Air Georgian exploiterait des liaisons supplémentaires au Canada et aux États Unis au moyen d’appareils CRJ 100/200 d’Air Canada à partir du milieu de l’année 2014.
Il était clair lors de ces réunions que les membres souhaitaient que nous entamions les discussions pour en savoir plus. Toutefois, ils ne voulaient pas diviser l’unité de négociation ni conclure une entente de 10 ans. La plupart d’entre eux ont saisi les risques de la séparation des membres et ses inconvénients pour les futures négociations, une séparation qui limiterait leur pouvoir et fournirait des ressources alternatives si une grève était nécessaire dans l’une des unités séparées. Nous avons ensuite entamé des discussions avec l’entreprise fondées sur les intérêts qui ne créaient pas de précédent et ne portaient pas préjudice à notre position.
Bien que nous ayons eu des rencontres pendant 25 jours, nous ne sommes pas parvenus à un accord. L’entreprise restait ferme sur ses positions, notamment la séparation de la convention, une entente de 10 ans à coût neutre, aucune supplantation des transferts entre l’unité de maintenance lourde et de maintenance en ligne ou les ateliers, aucune progression automatique vers l’AAC, aucune passe de vol pour les nouveaux membres de l’unité de maintenance lourde, et des échelles salariales plus longues pour les nouveaux employés. L’entreprise menaçait de fermer les ateliers à YYC si elle ne parvenait pas à réaliser les économies souhaitées. De même, l’entreprise nous a clairement fait comprendre que sans séparation entre la maintenance en ligne et la maintenance lourde, le conseil d’administration avait la ferme intention de fermer la maintenance lourde.
Nous savions, d’après ce qui s’était passé avec Air Canada et Aveos, que c’était possible et que, même si nous pouvions essayer de nous battre, les membres seraient dans l’intervalle mis à pied et contraints de décider s’ils allaient demeurer en mise à pied ou être transférés vers une autre base. Bien sûr, à ce moment-là, sans accord, les bases de maintenance en ligne allaient également connaître d’importantes mises à pied puisque Chorus Aviation avait l’intention de lancer un nouveau transporteur régional, provisoirement baptisé Jive.
Compte tenu des modifications apportées à la taille de notre flotte dans le cadre de l’AAC, il a fallu réduire d’environ 226 le nombre de postes à temps plein (dans l’ensemble du système) pendant la durée de l’accord. Ensuite, les réductions de coûts globales ont été basées sur le retrait des employés ayant le plus d’ancienneté et gagnant les plus hauts taux de rémunération et d’avantages sociaux, ainsi que sur l’embauche de nouveaux employés à des taux inférieurs et dont les échelles salariales étaient plus longues. Par conséquent, en plus d’une réduction de 226 postes (globalement attribuable au maintien des avions), la réduction des coûts nécessitait quelque 321 départs à la retraite anticipés ou des indemnités de départ volontaire sur une période de 10 ans, ce qui nous semblait clairement irréalisable compte tenu des groupes d’âge des employés à l’époque.
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NÉGOCIER SOUS LA CONTRAINTE
Nous avons envoyé à l’entreprise un avis de négociation dans le respect des directives du Code du travail permettant de lancer officiellement les négociations. Nous lui avons également envoyé un avis de négociation de mauvaise foi en raison des menaces permanentes de sous-traitance de notre travail. Nous avons également consulté les membres dans tout le pays pour les informer de ce qui s’était passé au cours des discussions fondées sur les intérêts. Nous leur avons envoyé des sondages en vue des négociations afin de solliciter leurs commentaires, puis nous avons soumis nos demandes à l’entreprise. Lorsque nous sommes retournés à la table de négociation, nous avons déposé nos demandes et l’entreprise a présenté ses mêmes demandes précédentes. Nous avons fini par accepter l’aide d’un médiateur puisque nous étions dans une impasse, mais ce médiateur n’était pas habilité à arbitrer des décisions.
En août et en mai 2015, les agents de bord et les répartiteurs de Jazz ont négocié des ententes jusqu’au 31 décembre 2025 (soit pendant plus de 10 ans). Les deux ententes faisaient référence aux nouvelles activités de Chorus, soit Classic Airline et Jive. Dans les deux cas, l’entreprise a continué de cibler une réduction des coûts en embauchant de nouveaux employés bénéficiant d’échelles salariales beaucoup plus longues, en réduisant les pensions et en forçant les employés ayant le plus d’ancienneté et gagnant des taux de rémunération élevés à partir en leur offrant des indemnités de départ volontaire.
Pendant le processus de médiation, il est devenu évident que nous nous verrions imposer une entente de 10 ans si nous devions aller en arbitrage puisque c’est le contrat type que les autres groupes syndicaux à Jazz avaient établi. Au bout du compte, nous avons limité les concessions du mieux que nous pouvions. Nous avons protégé les droits d’ancienneté de nos membres actuels et conservé les droits de mobilité. Nous avons intégré le travail sur les modèles classiques (même si une nouvelle entreprise devait être créée). Nous avons également maintenu les allocations de vol. Les salaires augmenteraient de 2 % par année, d’autres avantages seraient également bonifiés, une indemnité forfaitaire serait offerte et 170 indemnités de départ volontaire seraient disponibles sur une période de 5 ans. Cependant, pour réduire les coûts, l’entreprise a dû mettre en place des plans de départ volontaire de manière à ce que les nouveaux employés soient recrutés à des taux de départ plus bas et selon des échelles et des ratios plus longs afin de limiter le nombre de personnes pouvant atteindre l’échelle d’ingénieur de certification.
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AUJOURD’HUI
Comme vous pouvez le comprendre, ces décisions ont été difficiles à prendre pour le comité de négociation et les membres au moment de la ratification. Nous ne voulions pas séparer nos membres en deux unités, ni d’un contrat de 10 ans, ni de ratios, et nous ne voulions pas non plus affecter les futures nouvelles recrues.
Les temps ont changé depuis 2015. Air Georgian et Sky Regional n’existent plus, et Jazz est le principal transporteur régional qui alimente Air Canada. Alors que notre flotte classique et nos appareils CRJ 200 ont diminué comme prévu, nous avons gagné la flotte d’appareils E175, ce qui n’était pas prévu. Tous ces éléments ont eu un impact positif sur nos chiffres. Toutefois, nous reconnaissons que les concessions accordées sur le dos des nouveaux employés doivent être corrigées dans le cadre des négociations, que nous devons compenser les déficits du coût de la vie que nous subissons et que nos salaires doivent augmenter pour refléter le travail important que nous faisons.
Unifor s’engage à obtenir ces gains et d’autres mandats au cours des négociations et à assurer une meilleure transparence et une meilleure communication pendant le processus.
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24-11-01 Jazz-JTS 2015 Bargaining History - Unifor Local 2002 FR
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